קיבוץ גזית

פלזית בשני העשורים האחרונים

(מדברי טיטו אשר מנהל "פלזית 2001" על התפתחות המפעל בין 2000 - 2010)

רכישת מפעלים והתרחבות

העשור האחרון (2000 – 2010) התייחד בכך שהיו בו מספר רכישות משמעותיות מעבר לרכישת ציוד. רכשנו חברות שלמות על עובדיהן. מאחורי המהלך הזה עמדה ההכרה שמיצינו את כושר הצמיחה ממקורות עצמיים. ברור היה שצריך לגדול כל הזמן, כדי להחזיק מעמד, והדרך הנכונה לעשות זאת היא לרכוש, לא רק ציוד ושוק אלא בעיקר גם את ההון האנושי.

הגשמת ההבנה והראייה שהדרך לשרוד היא לגדול ולרכוש, התאפשרה בזכות תוצאות כלכליות מצויינות שהיו לנו בשנים 1997 – 1999. הרווחים האלה, בעיקר בייצור הלוחות, נתנו לנו את האומץ לעשות את מה שהבנו שצריך לעשות.

הרכישה הראשונה הייתה בשנת 2000 כשרכשנו את פנכים בבולגריה. מפעל פלזית הפך גדול ומורכב מאד והוחלט לפצל אותו לשני מפעלים: אריזות ולוחות. את מפעל הלוחות שנקרא "פלזית 2001 מנהל טיטו אשר והמפעל הוא בבעלותנו המלאה. דני שיין הוא המנכ"ל של מפעלי האריזות. אחרי הפיצול של המפעל בגזית, רכשנו את MPC בקיבוץ המעפיל. בשנת 2002 החל משא ומתן עם מפעל "מדף". גם לנו וגם להם היה ברור שהאלטרנטיבה למיזוג היא להימכר, או להיסגר, ובש' 2003 נחתם חוזה המיזוג ומפעל "מדף – פלזית" יצא לדרך.

שימור והתחדשות

ארגון חי נדרש להיות אירגון משתנה, כזה המסוגל להתאים עצמו למציאות משתנה תמיד. מנהל שבא לעשות שינויים בארגונו עליו להחליט היכן יש לשנות וכמה, ובאילו מקומות אין לגעת כלל, אילו דברים יש לשמור כמו שהם.

יותר ויותר ארגונים במערב מכירים היום בחשיבות השימור של –ערכים, מסורת, תרבות,שפה ודמויות מתולדות החברה. במזרח אין זה חדש. רבים מן התאגידים ממתגים את עצמם כמשפחתיים והם משמשים בית לדורות של פועלים העובדים בתאגיד לא רק כל חייהם, אלא גם בשרשרת הנמשכת מאב לבן.

שינויים במבנה האירגוני ובתהליכי העבודה, קשורים קשר הדוק להתחדשות באקלים הארגוני ובערכי החברה, ואלה נוגעים בתחום המהותי והרגיש ביותר של הארגון – הפן האנושי. מתברר שכוחו של האדם אינו גדול כשמדובר בהתחדשות ובשינוי. אלה פוגעים בביטחונו ומעוררים בו חרדה, חשדנות והתנגדות. ללא טיפול בהן, כל תהליכי ההתחדשות נידונו לכישלון. יש להקדיש מאמץ ניכר לרתום את האנשים המרכיבים את הארגון לשינוי, ולעורר בהם מחדש את רוח הנעורים וההתלהבות.

התעשיה שלנו –פלזית – חוגגת 35 שנים להיווסדה, ואנו רק (או עדיין) מתבגרים. מצד אחד הולכת ונוצרת מסורת של משפחה השומרת על ערכיה ומנסה להנחילם לדור הצעיר, ובמקביל מתחדשים כל הזמן בניסיון אמיתי להתמודד עם אתגרים משתנים מדי יום.

פיתוח המשאב האנושי

אין למפעל מסר קיבוצי. יחד עם זאת יש הנחייה ברורה שלכל תפקיד שנדרש מחפשים קודם כל מועמד בין חברי הקיבוץ, ורק אם לא מוצאים, חבר מתאים או שמסכים, פונים לחפש בחוץ. העדיפות לחברי קיבוץ היא סעיף שכתוב בחוזה עם "מדף". מנהלי הביניים שלנו היום ברובם חברי קיבוץ, והבאים יהיו אלו שעובדים במפעל, נמצאו מוכשרים, אותם אנו מצמיחים, בין אם הם חברי קיבוץ, או שכירים.

יחסי מפעל קיבוץ

שאלת ההתנהלות העצמאית של המפעל הבשילה לאט לאט. פעם היינו נזקקים לאישור השיחה להביא פועלים שכירים. בעשור האחרון, והבהרנו גם למוסדות הקיבוץ וגם לחברי הקיבוץ, כי אין אפשרות שיתערבו בניהול המפעל. זה איננו מצב ייחודי למפעל קיבוצי. זה נכון ליחסים שבין בעלים למפעל בכל מקום. הבעלים במקרה שלנו הקיבוץ, אינו חושב חשיבה עסקית ואין זה תפקידו. הבעלים (הקיבוץ) צריך לצפות לרווחים. סוף התהליך של היציאה להתנהלות עצמאית היה בהקמתה של מועצת המנהלים שמרכזת בידיה את רוב ההחלטות הניהוליות והאסטרטגיות (אם כי לאחרונה ההחלטה על קניית אחוזים ממניות המפעל מידי "טנא" נמסרה לחברי הקיבוץ).

קטעים מראיון עם יהודה בן-חיים (5.11.2009)

ספר לנו על המשבר שהתחיל בספטמבר 2008 ואיך התמודדתם עימו?

המשבר שהחל בסתיו 2008 גרם קודם כל להאטה גדולה בביקושים בתחום שלנו. בכל תחומי הבנייה הביקושים ירדו ב- 35 אחוז – 45 אחוז. הביקוש לתוצרת המפעלים שלנו ירד קצת פחות.

אנחנו הורדנו את שכר הבכירים שלנו ב-14.5 אחוז, וצמצמנו משכורות לפי גודלן כאשר הפועל הפשוט כמעט לא נפגע. היה צמצום מינימלי של משרות. לא עבדנו בשעות יקרות (כמו סופי שבוע) והצטמצמנו בהוצאות.

הסוד שלנו איך עוברים תקופה כזו הוא בהרכב המאוזן של המפעלים שלנו.

מדיניות המיזוגים והרכישות שלנו הפכה אותנו ל"משק מעורב" עם איזונים שונים: חלק מהמפעלים עובדים לייצוא וחלק אחר עובד לשוק הישראלי.

למשל, אריזות פלזית בכלל לא נפגעו מהמשבר. גם ב- MPC הביקוש לא ירד, והייתה שנה עם רווחיות שיא. חלק מהמפעלים עובד עם מטבע דולרי, חלק עובדים עם היורו. אנחנו מתקרבים למצב שבו אנו לא מושפעים כמעט משינויים חיצוניים עולמיים.

אנחנו יוצאים לאט לאט מהמשבר. הביקושים משתפרים באופן איטי אך יציב. אנחנו נהנים מיורו גבוה בייצוא ודולר נמוך בייבוא חומרי הגלם.

אני צופה כי שנת 2010 תהיה שנה מעניינת מבחינת צמיחת התאגיד שלנו.

.

מהי מדיניות הרכישות המתמידות שהמפעל נוקט בה והאם היא תורמת לרווחת החברים?

מדיניות הצמיחה של תעשיות פלזית היא עקבית ומתמשכת. היא נעשית ע"י רכישות ומיזוגים וכ-50 אחוז צמיחה עצמית של המפעלים עצמם. אנחנו משקיעים הרבה כסף בקווי הייצור של המפעלים הקיימים, במכונות ובכושר הייצור והשיווק. ככלל אפשר להגיד שבעשר השנים האחרונות היתה צמיחה של מאות רבות של אחוזים בהיקפי הפעילות ובכושר הייצור של מפעלי פלזית.

המדיניות הזו תרמה בשנים האחרונות ותמשיך לתרום לרווחתם של החברים, כי היא מעלה את הדיוידנד שהמפעל מעביר לקיבוץ, במסגרת ההחלטה על חלוקת 40 אחוז מהרווח לקיבוץ, החלטה שתקפה גם היום. כמו גם תשלומים שוטפים של דמי ניהול ושכר דירה מאד משמעותיים לפרנסת הקיבוץ (סכומים שבעבר לא היו קיימים).

האם המהלך של הצטרפות "טנא" היה מוצלח?

המהלך של הצטרפות טנא היה מוצלח ביותר. הוא יצר לתעשיות פלזית ביסוס פיננסי משמעותי, מקורות נזילים שמאפשרים לבצע השקעות וצמיחה משמעותית. גם החברים נהנו מכניסת טנא ע"י בונוס נדיב. כמו-כן יש תרומה איכותית ברמת הניהול, כי נציגיהם יושבים בדירקטוריונים השונים.

האם אתם מטפחים כניסת חברי קיבוץ למפעל ולעמדות ניהול?

אנו בהחלט מעדיפים חברים על-פני עובדים אחרים, כי אנו חושבים שהם העובדים שתורמים הכי הרבה. לעמדות ניהול אנו מציבים חברים לפי כישוריהם, ולפעמים ההון האנושי מוגבל, ואז ניקח מנהל מבחוץ. אבל,למשל ב"מפל מבוא חמה" הצבנו את אמיר אברמוביץ כמנכ"ל. אני מקווה שחזרת הבנים תביא איתה גם מנהלים ברמה גבוהה, והמפעל ייפתח את שעריו בפניהם.

מהן הרכישות שעל הפרק?

שלושת הרכישות שאנו עובדים עליהן בתקופה זו הן:

א. חברת אריזות מדף תרכוש בעלות חלקית בפולירז (מעוז חיים).

ב. פלזית 2001 נמצאת בשלבים מתקדמים של רכישת מפעל קאסט (יציקת אקריליק) בספרד (רכישה מלאה).

ג. תעשיות גזית נמצאת בשלבים מתקדמים של רכישת השליטה ב"פוליגל" של רמת השופט.

יש לציין שעם הצטרפות טנא לבעלות על המפעל, ההחלטות על רכישות חדשות כבר לא זקוקות לאישור שיחת הקיבוץ. החברה כבר לא שייכת רק לנו. זהו חלק מההסכם איתם. הדירקטוריון יחליט והחברים יקבלו דיווח מלא.

רשם: איתן קליש